《浪潮之巅》读书笔记
嗯，这是今年我读的第一位中国作者写的书。欲罢不能般地3天读完770页，醍醐灌顶这样的套话我就不说了，受益匪浅是真真的。我对IT行业的认知基本为零，所以对这本书里的观点和内容没什么判断能力，这本书豆瓣评分9.1，我就按其中90%观点是正确的来阅读吧。
作者在清华大学接受本科、硕士教育，美国霍普金斯大学获得博士学位，是Google的早期员工之一。作者并没有试图写一部IT行业的“史记”，而是着重讲述了一个个巨人崛起或倒下背后的“逻辑”。这本书的内容着眼于IT行业近百年的明星公司，剖析时代浪潮中的弄潮儿成功或者失败的原因。作者的某些观点有“知天命”的味道，很多地方都谈到了企业的“基因”，对于这一观点我持谨慎的观察态度。
我自认为没有目前比作者更好的方式来编排这本书的内容，因此依然借鉴作者的行文主体架构。
1. 帝国的余辉——AT&T公司
当一家公司开始垄断一个行业时，它会更倾向于利用自己的垄断资源，而不是靠技术进步获取更多利润，毕竟前者比后者容易得多。
董事会里除了大投资基金和银行的代表，剩下的是独立董事，他们的任务是监督执行官们的工作，保证投资人的利益，而不是考虑公司的长远发展。
于是利令智昏，一场杀鸡取卵的分家开始了。
郎讯决定“促销”自家电信设备。具体做法是由朗讯借钱给各公司来买朗讯的设备。只要设备运离公司，郎讯就在每季度的财务报表中，计入销售额。
以前我以为一家公司能做到上市已经是成功了，殊不知只是刚够资格上资本家的砧板。
2000年前后，短线投资者发现最快的挣钱方法不是把一家企业搞好，而是炒作和包装上市。将公司的一部分拆了卖无疑最挣钱。
这一操作在好莱坞电影《风雪俏佳人》有过体现。
投资大师沃伦·巴菲特在谈到上个世纪初他父亲失败的投资时讲，那时有很多很多汽车公司，大家不知道投哪一个好，但是有一点投资者应该看到，马车工业要完蛋了。
2. 蓝色巨人——IBM公司
IBM是世界第一的专利申请大户。
IBM能够成为科技界的长青树，要归功于它的二字秘诀——保守。
二战期间，IBM将大量打孔机、制表机等设备卖给了德国纳粹政府。
算是纳粹的帮凶。
恩格斯说过，社会的需求对科技进步的作用超过10所大学。计算机最初的研制目的是为美国军方在第二次世界大战中计算弹道的轨迹。
IBM PC第一年的营业额大约是两亿美元，只相当于IBM当时营业额的1%左右，而利润还不如谈下一个大合同。
IBM因此并没有对PC足够重视，导致虽然IBM最早推出PC，但是并不是这一行业的领军者。
IBM不是一个单纯的设备公司或软件公司，而是一个服务公司。
要知道美国主要银行对计算机系统的要求是一年宕机时间不超过5分钟。
而IBM恰好是服务最好的那位，它的保守策略也使得它的产品是运行最稳定的。
3. “水果”公司的复兴——乔布斯和苹果公司
乔布斯可能是唯一一个还没在大学读完一年书的美国工程院院士。
事实上，乔布斯从Pixar挣到的钱比他从苹果公司挣到的还多。
ipod在给苹果公司带来巨额利润的同时，颠覆了整个音乐唱片行业。
他是一个能干的传奇人物，但算不上好人。
看似灵机一动，岂不知已经孕育了两个十年。大多数产品经理之所以做不出改变世界的产品，是因为他们只看见了成功者最后的临门一脚，而忽略了别人的长期思考。
如果我们承认乔布斯的创作力，那么创新就远不止是原创，而更多是发现价值，点石成金。
与其说苹果是一家科技公司，不如说它是一家很酷的电子产品公司。
Stay Hungry,Stay Foolish.
4. 计算机工业的生态链
摩尔定律：每18个月，计算机等IT产品的性能就会翻一番；或者说相同性能的计算机等IT产品，每18个月价格会降一半。
因此，在Google内部，每一次基础框架（Infrastructure）的升级，都要按照目前计算能力和存储量的10倍来设计。
为了不让基础框架刚推向市场就被行业淘汰。
IT行业硬件的制造成本主要是设备成本。据半导体设备制造商应用材料公司（Applied Materials）介绍，建一套能生产45纳米酷睿四核芯片的生产线，总投资在30-40亿美元。从2006年到2010年这5年，英特尔公司的研发费用为每年六七十亿美元。
在计算机处理器芯片方面，只有英特尔和AMD两家；
在高端系统和服务方面，只有IBM和太阳（已被甲骨文收购）；
在手机处理器方面，只有高通（Qualcomm）和三星、苹果和Marvell一共一大三小4家。
安迪-比尔定律：比尔要拿走安迪所给的。
比尔即比尔盖茨，代表微软（软件操作系统），安迪即英特尔公司CEO安迪·格鲁夫（硬件CPU）
由于人工成本的提高，为了节省工程师编写和调试程序的时间，编程语言越来越好用，同时执行效率却越来越低。比如今天的Java就比C++效率低得多，C++又比30年前的C效率低。
华尔街的投资者都知道，如果微软的开发速度比预期慢了，软件的业绩不好，那么就一定不能买英特尔公司的股票了。
安迪-比尔定律把原本属于耐用消费品的电脑、手机等商品变成了消耗品，刺激着整个IT行业的发展。
风险投资。有些愿意冒风险而追求高回报的投资家将钱凑在一起，交给既懂理财又懂技术的专业人士打理，投给有希望的公司和个人，这就渐渐形成了美国的风险投资机制。科技公司还需要志同道合又愿意承担风险的专业人才，他们对部分拥有一家公司比拿到较高的薪水更感兴趣，因此就有了高科技公司的期权制度。
在IT产业链中，处于上游的是“看不见摸不着”的软件和IT服务，而下游才是“看得见摸得着”的硬件和半导体。
5. 奔腾的芯——英特尔公司
1981年，IBM为了短平快地搞出PC，也懒得自己设计处理器，拿来英特尔的8086就直接用上了。结果，英特尔一战成名。
上个世纪80年代——日本经济泡沫期间，日本的半导体工业集中在技术含量低的芯片上，如存储器（即内存）等芯片，而全世界高端的芯片工业，如计算机处理器和通信的数字信号处理器的设计都在美国。
虽然当时日本膨胀到声称：“一个东京就可以买下整个美国”。但是泡沫迅速破灭，高点一去不复返。
1985年，英特尔公司研制出32位的微处理器80386，这款芯片的研制费用超过3亿美元，这笔费用超过中国当时在五年计划中对半导体科研全部投入的好几倍。英特尔靠80386完成了对IBM PC兼容机市场一统江湖的伟业。
资金密集型的日本半导体公司终究敌不过技术密集型的英特尔公司。
英特尔在每一代处理器的研发过程中，都集中了大量的人力和资金，每一次都只能成功不能失败。
专注的英特尔最终把计算机处理器的业务做大做强，而业务多元化的摩托罗拉最后除了在计算机处理器上败给了英特尔，在手机上碰上了诺基亚，在信号处理器（DSP）上又败给了德州仪器。
英特尔不是靠技术，而是靠市场打赢此战的。
英特尔坚持自己系列产品的兼容性。
业界流传着这么一个玩笑，英特尔的人一天遇到AMD的同行，便说，你们新的处理器什么时候能做出来，等你们做出来了，我们才会有新的活儿要干。
PC时代的领导者只有两个，软件方面的微软和硬件方面的英特尔，有人甚至把PC行业成为英特尔-微软体系，即WinTel。
6. IT领域的罗马帝国——微软公司
1980年，微软将BASIC免费提供给IBM，同时以近乎免费的价格，即每个拷贝5美元，将DOS预装在IBM PC上，这个价钱便宜得大家连盗版都懒得盗（也正是这些原因，微软早期软件销量很大，但是不怎么挣钱）
在微软和网景公司的浏览器竞争中，盖茨动用了他的“杀招”——和Windows捆绑，免费提供给用户。很快，网景就被垄断了操作系统的微软用这种非技术、非正常竞争手段打败。
盖茨剩下的唯一一件事就是向美国司法部解释清楚其行为的合法性。
美国不鼓励从父辈继承巨额遗产的不劳而获的做法，因此美国的遗产税高得吓人。虽然遗产税率时高时低，但大致在45%左右。
根据法律，盖茨可以利用慈善基金会最大限度地发挥财富的作用，而不是交给山姆大叔去打仗。
微软看似坐在生态链顶端无人能出其右，但是从长远来看，一旦大多数用户养成了没有Windows也照样活的习惯，微软的根基就被苹果、Google和Facebook这些公司洞穿了。
微软的收入大头主要来自于企业，而且非常稳定。由于微软在过去十多年里，几乎不花什么力气就可以每年从企业级用户那里收到足够的利润，因此十几年后，微软已经失去了开发优秀个人用户产品的能力。这就如同在动物园里养尊处优时间长了的猛虎，回到大自然中，早已失去了捕猎的能力。
微软的兴衰可以用两句话来概括：第一，它兴起于电脑的浪潮，同时随着这次浪潮已经接近尾声，而进入发展的中年期。第二，它过强的桌面软件的基因，使得它无法站到互联网时代的浪潮之巅。
7. 软件公司的先驱——甲骨文公司
对，和金州勇士队主场甲骨文球馆是同一个甲骨文。
用一个字来形容甲骨文CEO埃里森，就是一个“狠”字。
甲骨文最早的数据库系统就是为IBM当时的竞争对手DEC开发的。而DEC这些在软件行业里位居二档（第一档的只有IBM一家）的公司也乐意接受这样的分工，因为如果有一家软件公司同时为四五家硬件厂商开发软件，那么每家实际摊到的开发成本只有原来的五分之一到四分之一。
到上个世纪90年代，甲骨文的营业额从上市前的每年5500万美元，5年增长了15倍，1990年达到9亿美元。
首先甲骨文胜在定位和推广上。
一个产品线较长的公司，在某个产品上往往竞争不过专门从从事这项产品的专一公司。比如摩托罗拉在处理器上竞争不过英特尔、在手机上竞争不过诺基亚、苹果和太阳在操作系统上竞争不过微软，微软在在线业务上竞争不过早期的雅虎，更竞争不过后起之秀Google和Facebook。在中国也是类似，百度和腾讯在电子商务上竞争不过阿里巴巴。
甲骨文的发展可以用平淡无奇来形容，它更多是靠着很好的管理和经验一步步做起来的。它很少犯错误。正如巴菲特在讲解投资的秘诀时强调，关键不在于做对了多少事，而在于少犯错误。
8. 互联网的金门大桥——思科公司
没有思科和同类公司生产的路由器就没有今天的互联网。
和思科的CEO钱伯斯打过交道的人都认为他是一位难得的沟通大师，并且非常有耐心听取客户的意见。
思科的内部创新卓有成效。
如果公司里有人愿意自己创业，公司又看好他们做的东西，就让他们留在公司内部创业而不要到外面折腾，而思科会作为投资者而不再是管理者来对待这些创业者。一旦这些小公司成功了，思科拥有权优先收购，思科的底盘就得到扩大。而这些独立的小公司的创办者和员工，又可以得到很高的回报。
思科通过这种做法，基本上垄断了互联网路由器和其他重要设备的技术。因为一旦有更新更好的技术，思科总能有钱买回来。另外，思科员工的发明，一般很难单独成为一种产品，而必须应用到现有网络通信系统或设备中，因此它们最好的出路就是卖给思科。
在一般人的印象中，硬件制造商的利润不会太高，但是思科的毛利率却高达65%，不仅在整个IT大公司里排第二，仅次于微软的80%，而且远高于一般人想象的高利润石油工业（35%）。
思科的对手是中国的华为公司。作为中国民族工业的代表，华为在中国几乎家喻户晓，虽然大多数人并不关心它做的路由器产品。2015年，华为的营业额达到608亿美元，成为全球最大的电信和网络设备公司。值得一提的是，华为销售额的2/3来自海外，这和中国国内房地产销售因泡沫经济而虚高有很大不同，因为前者是实实在在的业绩。因此，华为已经成为思科在世界上最大的竞争对手。
一旦一种产品可以由中国制造，那么它的利润就会薄到让欧美公司退出市场。
跨国公司采用相对保守的策略是合理的，它们只要做到比其他跨国公司发展得更快就可以了，但是千万不能出错，这样华尔街最满意。但是，当他们遇到不按常规出牌的公司，以前是日本，现在是中国的公司时，就显得跟不上节奏了。
Google研究院院长彼得·诺威格博士说，当一家公司的市场占有率超过50%以后，就不要再指望在市场占有率上翻番了。
思科是最早大力投入VolP（Voice over IP）即用互联网打电话业务的公司。今天，包括腾讯在内的无数公司，用的都是思科的VolP电话。
超级数据中心和云计算的出现，要求超高速的交换机；所有东西的联网（Internet of Things, loT）和IPv6的启动和推广，为思科提供了至少10年的发展机会。
9. 英明不朽——杨志远、费罗和雅虎公司
一百年后，如果人们只记得两个对互联网贡献最大的人，那么这两个人很可能是杨致远和戴维·费罗。
他们对世界最大的贡献远不止是创建了世界上最大的互联网门户网站雅虎公司，更重要的是制定下了互联网这个行业全世界至今遵守的游戏规则——开放、免费和营利，并且发明了一种让用户和客户可以不是同一人的新型商业模式。
羊毛出在猪身上。
互联网用户发现通过雅虎可以找到自己想要的网站或有用的信息。这样，大家上网时会先访问雅虎，再从雅虎进入别的网站。门户网站的概念就此诞生了。
1996年，成立仅一年的雅虎在纳斯达克挂牌上市，当天股价从13美元暴涨到33美元。两年后，中国的三大门户网站搜狐、新浪和网易也成立了。
现在，雅虎现在退回到互联网媒体公司的可能都没有了，它所剩的最大价值是手头上控制的两家亚洲顶级互联网公司——日本雅虎和电子商务公司阿里巴巴的大量股票。
一个公司一旦没有踏上新的浪潮，就会快速被时代抛弃。
互联网领域乃至整个IT领域，常常是赢者通吃的格局。10个第二名也未必抵得上一个第一名。
10. 硅谷的见证人——惠普公司
二战后斯坦福大学遇到财政困难，而根据大学创始人斯坦福夫妇的遗嘱，大学的土地是不能出售的，因此，斯坦福无法直接从闲置的土地上挣钱。后来特曼教授研究遗嘱后找到一个办法：通过出租土地的方式，办起了斯坦福工业园。
惠普公司从这里起步，业务得到了长足的发展，很多公司也跟着进驻斯坦福工业园。到了计算机时代，由于这些公司大多从事和半导体（硅元件）有关的技术，从此这里被称为硅谷。
惠普和斯坦福的互相提携，堪称厂校合作的典范。
惠普是喷墨打印机的发明者，也是最早进入中国计算机市场的公司之一。
惠普衰落的原因大致有两个，领导人的错误和“日本/中国制造”的冲击。
惠普的一个拳头产品是打印机。惠普决定采用吉列的商业模式——通过廉价的刀架挣高价刀片的钱，它打算廉价卖打印机，然后高价卖墨盒。惠普的市场战略家们当然仔细算过这笔账，但是他们低估了日本制造的效应。
墨盒和刀片对于用户的黏性也不一样，生搬硬抄的策略显然不好使。
1999年6月奥莉娜一上任，就将仪器部门剥离上市，从此，世界上多出了一个安捷伦公司。
惠普和戴尔的竞争中处于劣势的根本原因在于，惠普的资金周转不够快。这样，戴尔的PC降价空间就很大，很容易占领市场。
2001年，惠普收购行业第三康柏公司，2002年，惠普出现十几年来的首次巨额亏损。
并购康柏后，惠普并没有得到想象中康柏加惠普的市场份额，它只是勉强维持了康柏原有的份额。原因很简单，在竞争中处于劣势的公司必定有经营管理上的问题。如果这些问题得不到解决，合并后问题会翻倍，在竞争中劣势更大，从而进一步丢掉市场份额。
欧美公司十分鼓励和支持代加工，即OEM式的亚洲制造，这样就可以降低它们的成本，但是会千方百计阻挠亚洲公司打自己的品牌，因为这样会对它们产生威胁。换言之，美国公司很喜欢OEM大王郭台铭，不太喜欢松下幸之助和华为的任正非。
惠普的不幸在于它处在从个人电脑的WinTel时代向云计算时代过渡的关键时期，但是这家公司太老了，失去了快速应对这一变革的能力。
11. 没落的贵族——摩托罗拉公司
曾几何时，摩托罗拉就是无线通信的代名词，同时它还是技术和品质的化身。
二战期间，摩托罗拉的品牌随着美军传播到全世界。
摩托罗拉产品的稳定性和鲁棒性都很好，但是过分注重技术和品质，使得摩托罗拉在商业上的灵活性远不如诺基亚和三星等竞争对手。
和所有大公司一样，在摩托罗拉也是最挣钱的部门嗓门最大，开发数字手机的部门当然不容易盖过正在挣钱的模拟手机部门，因此，摩托罗拉虽然在数字手机研发上并不落后，但是进展缓慢。
作者的一些在摩托罗拉工作的朋友常常很看不上诺基亚和三星等公司的做法——换了手机壳或颜色就算是一款新手机，但是，用户还真的很买后者这种做法的账。
铱星计划：世界科技史上最了不起、最可惜、或许也是最失败的项目之一，就是摩托罗拉牵头的“铱星计划”。
铱星计划的低轨卫星与目前使用的同步轨道卫星通信系统相比有两大优势：第一，因为轨道低，只有几百千米，信息损耗小，这样才可能实现手机到卫星的直接通信。第二，由于不需要专门的地面基站，因此可以在地球上的任何地点进行通信。
应该说整个铱星计划从确立、运筹到实施都是非常成功的。但是，在商业上，从投资的角度讲，它却是彻头彻尾的失败。这个项目投资高达五六十亿美元，每年的维护费用又是几亿美元。为支付高额的费用，铱星系统用的手机定价500美元，每分钟的通话费为3美元，如此一来，用户群大大减少。
首先，市场分析现在看来就有问题，成本过高导致用户数量不可能达到预计的盈利所需的规模，而成本过高又是技术选择的失误造成的。摩托罗拉长于技术，但是过分相信技术的作用。铱星计划在技术上市无与伦比的，但是，过度超前于市场的技术不仅导致成本过高，而且维护费用也是巨大的。
摩托罗拉长期以来形成了高工资、高福利的大锅饭机制，员工干好干坏差别不大。而与此同时，美国的科技公司为了调动知识型员工的积极性，很多都采用股票期权制。
整个安卓联盟，真正的主导者联盟的是Google，它相当于过去的微软；联盟中最大的得益者可能是芯片制造商高通，它相当于过去的英特尔。
2012年并入Google后，摩托罗拉还是单独运营，但是作为一个独立公司的摩托罗拉移动公司就不复存在了。
12. 硅谷的另一面
在这里，大约每10天就有一家公司上市。
硅谷四季如春，属地中海气候，是世界上最宜居住的地方之一。
加州的经济产值占美国经济总量（GDP）的1/16，其中相当大的一部分来自硅谷的高科技企业。
对于一家初创公司，首先，创始人很重要。
但是光有好的团队和技术还远远不够，他们还要有商业头脑，而且必须找到一个能够盈利的商业模式（Business Model）。
再接下来是判断力和执行力。
真正具备这些条件已经很不容易了。而一个初创公司的成功很大程度上还要看外部环境好不好。
最后，也是最重要的，创业者必须有好运气。
由于每家公司产品的压力很大，硅谷同行业之间的淘汰率很高。
红杉资本的投资家们选择投资对象的原则，其中一条就是创业者一定要有饥渴感。
大多数时候，硅谷公司需要的是有真才实干的人，而不太看重那些不能带来实际效益的名气。
整个半导体工业天天都在为利润率发愁。
硅谷是一个拒绝平庸的地方，当一个行业的利润率无法维持硅谷高昂的费用时，它就必须搬出硅谷。
半导体并不是硅谷的本质，硅谷的灵魂是创新。硅没有了，创新的灵魂留下了，它保证了硅谷的繁荣和发展。
其中的一大代表是生物技术公司基因泰克。基因泰克专注于研制和生产少数抗癌特效药，并保证每一种药品的销售额在亿元以上。为了防止专利到期致使利润锐减，基因泰克将销售额的20%（2008年是23美元）投入到新药的研制上。
和Google一样，基因泰克也是世界上单位办公面积博士密度最高的公司之一。
在科技为主的行业里，生产资料的作用微乎其微，像微软和Google这样的公司，除去现金后，资产占不到市值的1/10。那么人的作用就是关键，具体讲就是利润的分配方式和人与人的关系才是最重要的。科技公司的股权制保证了各级雇员除了工资外，可以从公司的利润中分到一杯羹。员工在股票上的收益可以大于自己的工资，这就是大家拼命干活的动力。
硅谷的主流生产关系是世界上最先进的，这也正是保障硅谷的创造力长盛不衰的原因。
2008年金融危机对硅谷的影响微乎其微，因为硅谷的经济主要靠科技进步而非泡沫驱动的。
13. 短暂的春秋
太阳公司从1982年成立到2000年达到顶峰用了近20年时间，而走下坡路只用了一年，足以令经营者为戒。
太阳公司创立半年后便开始盈利，它可能是最快开始盈利的科技公司。
1986-2001年，太阳公司不自觉地满足于捏SGI、DEG和惠普这些软柿子，并沉溺于硬件市场的胜利，忽略了来自微软的威胁。
2002财年，它的营业额就比前一年跌掉了三成，并且从前一年盈利9亿美元转为亏损5亿美元。
在人才竞争中最厉害的一招是从对手那里挖到优秀人才，而同时必须让它留下平均水平以下的人。不幸的是太阳公司自己替对手做到了。