作 者 简 介
里德•霍夫曼
全球最大的职业社交网站LinkedIn领英的创始人之一和执行总裁，硅谷风险投资公司Greylock的合伙人，“PayPal黑帮”中的人脉王。
本•卡斯诺查
来自硅谷的优秀企业家兼作家，《商业周刊》称他为“美国最优秀的年轻企业家之一”，常担任人才管理与创新领域的主旨发言人。
克里斯•叶
曾获得哈佛商学院MBA学位并被授予“贝克学者”的称号，PBworks的市场营销副总监，他的目标是“帮助有意思的人做有意思的事”。
全书内容非常丰富，只就几个我比较有感触的观点简述一下。
旧的雇佣关系框架下，企业提供给员工的是一份稳定的工作，而员工提供给企业的是对企业的忠诚度，几十年前的欧美企业，以及今天的中国国企基本上属于这一类雇佣关系。而在互联网化的今天，企业面对新技术、新思维的冲击，自身的业绩和发展起起伏伏，无法为员工提供一份稳定的工作，也没法承诺一直不会解雇员工，当公司蒸蒸日上时，“员工是我们最宝贵的资源”是公司高层管理人员挂在口头上的常用语，但是当公司需要削减开支时，管理层最先想到的事情往往是裁员。而员工也是把自己放在市场环境上不断地衡量自己的价值，如果有新的合适的机会就有可能做出新的选择，除非自己没有竞争力，否则就没有什么忠诚度可言。在这样的情况下，怎么才能建立一种正确的雇主与员工之间的关系呢，就是要建立所谓的联盟，而这也是本书所需要阐明的观点和方法论。
我们需要建立一种相互信任、相互投资、共同受益的新型雇佣关系框架，这就是一个联盟，一份由独立的双方达成的，有明确条款的互惠协议，这种雇佣联盟为管理者和员工提供了建立信息、进行投资，以建议强大企业和成功事业所需要的框架。
理想的雇用关系应该鼓励员工在任期内发展自己的能力和职场竞争力、发展个人人脉，而不是成为唯利是图的跳槽专业户。企业致力于帮员工提高市场价值，而员工则致力于帮助公司取得成功。
如何实际运营中，建立雇主与员工的联盟呢？作者提到的方法是任期制，即设计渐进式的承诺和目标。 即把员工在企业的职业生涯划分为一系列连续的任期，在不同任期内赋予其不同的任务和目标。企业和员工明确员工在不同任期内需要达到什么的目标，需要具备什么样的能力，而企业也会明确达成这个目标的时候，企业将会提供什么样新的平台和条件。
作者将任期为分三个阶段，轮转期、转变期和基础期。
第一、轮转期一般是针对入门级的员工，指将一名员工所从事的岗位的可替换性很强的阶段，也是公司对员工进行标准化培训的阶段。甚至只是帮助员工从校园过渡到职场。 轮转期也是雇主和员工进行双向评估和磨合的阶段，如果一方感觉不合，员工就可能离开公司，结束这段联盟。还有一种轮转期是针对高度标准化操作的工作的员工，多数蓝领工人的工作会一直处于这个阶段。
第二、转变期是个性化的，是指雇主与员工之间通过一对一对的协商之后，员工可以完成某个特定的任务。转变期时，企业和员工双方都要给予更多前瞻性的承诺，默认的预期是，双方都将希望维持和投资更长期的联盟关系。
第三、基础期是指雇主与员工保持高度的一致性，双方都预期将永久存在一段长期的联盟关系。在这一阶段的员工会有强烈的主人翁意识，认为在这家公司将是其最后一份工作，而这家企业也希望员工能够在公司一直干到退休，公司已经成为其职业生涯的基础。比如公司的创始人、创始合伙人或某些CEO等高管，以及公司里面处于中坚力量的普通员工。基础期的员工是企业发展的核心力量，他们会为公司的发展与个人的发展紧密联系起来，绝不会为实现短期财务目标而偷工减料。
了解员工的核心理想和价值观，并表达好公司的使命和价值观非常重要。 在这个问题上，能够清晰地描述公司的愿意、使用、价值观非常重要，因为只有能够清晰地描述清楚这些，才能够在招募人才的过程中使有能力参与并且对公司价值观有强大认同感的人才参与进来。一致的兴趣、价值观和目标将增加公司和人才之间维持长期稳固联盟的概率。
关于人脉情报，人脉情报是新信息的来源和过滤器，书中有好几章的篇幅进行了详尽的描述，我猜想作者之所以对人脉的问题进行这么大篇幅的论证，原因是作者创办的公司是LinkedIn，是一个职场社交软件，本书也有打广告的嫌疑。结合我自己的理解，我觉得关于人脉，大概有如下几点内容：
第一、公司要鼓励员工发展自己的人脉关系，而不是限制。很多公司对于核心客户的掌控和保密做得是非常慎重的，比如要用固定的邮箱、固定的微信号与对方联系，而实际上在互联网社交高度发达的今天，这种预防是没有什么实质性的意义的。
第二、公司要鼓励员工从外部世界的文章、书籍、课程或行业内外的其它朋友那里收集数据情报并分享给公司，这有助于公司了解外部环境的变化，有助于了解行业内的新行业、了解竞争对手在做什么？公司甚至应该为员工报销费用用于员工与有趣或在圈内有影响力的人共进午餐，用以投资员工的人脉。 这样当你要求员工为了公司的利益使用员工的人脉时，他们将可能做出更加积极的反应。现实工作中我遇到过的案例是这样的，当公司发现需要与某位客户的关键人物进行对接，而这位关键人物恰好是公司内某位员工的朋友或前同事，这时候公司需要这位员工出面协调的时候，这位员工即使是与该关键人物关系非常密切或融洽，往往的做法都是先表明困难，然后装作无比艰难地和对方沟通，然后过了很久之后把事情办了。这也可以从一个方面就人脉地使用方面，公司与员工之间的矛盾，员工认为这种人脉地获取与公司没有关系，所以不愿意使用自己的人脉为公司获取利益。另外一方面，这也可以反应出公司平时没有正确地对待员工发展个人人脉，也没有为员工发展个人人脉提供任何的支持，没有使公司与员工之间建立起足够的信任，这样才导致在使用到员工的人脉时，员工觉得自己的付出是不值得的，并且如果自己出手没有搞定，可能还因此被公司所误解。这是现实中恶性循环的事例。现在很多互联网公司已经率先做了改变，比如很多互联网公司都鼓励员工通过社交工具展示自己和公司，以不断在行业内建立员工自己的人脉和影响力。
第三、多种渠道建立起人脉联系，投资公司同事联络网，建立终身联盟的互惠关系。一方面是如刚刚所说鼓励现任员工与外部建立起人脉联系，另一方面，对于已经离职的员工，公司也要花资源进行适当的管理，因为已经离职的员工，或叫前员工对公司会有一定程度的认同感，并且前员工所从事的新工作也会与本公司所在的行业相同或相关，所以，管理好与前员工的关系，可以从中获取更多的相关信息，在高度互联网化的时代，你认识的人经常比你读的东西更有价值，因为你与这些前员工交流时获取的信息都是针对性很强，且与你所从事的行业问题密切相关的。另一方面，还有利于企业的招聘，因为前员工可能会认识与本行业相关的业内人士。或者，对于部分优秀的前同事，还有可能回到公司，再次被公司所聘用。
另外，前员工离开公司之后，可能会去了竞争对手或其它上下游企业，在新的公司前员工会对原公司有很多对比，产生很多新的认识，可以从外部视角对原公司的发展提出很多新观点，这些信息将有助于本公司提高自我认识，不断优化和迭代自我。
现在随着社交工具的流行，建立起这样的同事沟通群非常方便，针对在职员工建立沟通群非常顺理成章，但是对于离职员工，公司就要花资源建立和管理相应的群，也有可能是一些离职的同事自发建立的独立于公司之外的非正式群。另一方面，为了使离职员工离开之后仍然能够愿意与原同事保持联系，作为管理者来说，不论是员工是主动提出离职，还是因为fire或lay off，都要与员工保持充分的沟通，不要使员工离开之后对公司留有不好的印象，只有这样前员工出去之后，才有可能帮你宣传品牌和公司，成为你的品牌大使。当一家公司真正致力于维护同事网络时，双方的价值都可以大大提升。
第四、招聘时也要把应聘者的人脉实力作为优先考虑条件。这一条在招聘高级管理人员或者销售人员方面体现地尤为明显，因为对高级管理人员来说，人脉可以直接为公司带来最新的信息或合作伙伴，并且能扩展公司在行业内的影响力，而对于销售人员，人脉资源广泛可以证明该员工比较擅长拓展人脉资料或才比较擅长与陌生人相关并建立联系。在面试时，可以询问面试者，除了你，你觉得我们还应该招入哪位重要人才？
第五、人脉情报要成为联盟和任期对话的有机组成部分，当进行任期对话时，公司要对双方如何投资于人脉情况并从中获益有明确的预期。
最后用作者在最后所下的结论结束本文：
没有员工忠诚的企业就是没有长远考虑的企业。没有长远考虑的企业就是无法投资于未来的企业。无法投资于未来机会和科技的企业就是正在走向灭亡的企业。
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