关注美国教育改革的人们，对罗恩·克拉克一定不会陌生。罗恩大学毕业后周游列国，23岁开始在家乡的一所乡村学校任教，5年后来到纽约市哈莱姆区，取得巨大的教育成功，年仅28岁，就在2001年获得“美国年度教师”的殊荣。2006年，以他的真实故事为背景改编的电影《热血教师》，感动了整个美国。出版的畅销书《55条班规》和《教育者的11项卓越品质》在全美引起轰动。他以稿酬创办了罗恩·克拉克学校，希望为全美乃至世界教育提供一份范本，如今已经成为全世界教师的进修圣地。
从一个教师到一所学校，罗恩实现了管理自己到管理团队的重要跨越，而且取得了巨大的成功。他不仅自己的学校管理的好，还将这些管理经验延伸到商业管理领域，为很多企业开设讲座，传授经验。他的管理秘诀是怎样的呢？
一、机构中的几类人
罗恩将一个机构比喻成一辆巴士。这个机构可以是一所学校，当然也可以是一个企业、一个家庭、一个临时组建的团队，等等。这辆巴士既没有油箱也没有汽油，要想让它运动起来，必须要靠机构里的成员们以自己的行动作为能量和燃料。
那么，在这辆巴士上，经常会出现几类人呢？
第一类是司机。这是机构掌舵的人。司机规划路线，明确巴士前行的方向，预测经过多长时间能够达到预期的目标，对行进过程中出现的各种情况进行判断，并做出决策。
第二类是跑者。这是机构中自我管理能力很强的一类人。他们有明确的工作目标，能够自行安排相应的工作任务，对所从事的工作充满激情，不需要别人的提醒和督促。他们也是机构发展的核心力量，是能为巴士提供最多能量和燃料的人。
第三类是慢跑者。如果说跑者是机构里的顶级员工，慢跑者就是机构中有良知的员工。他们努力为机构做事，但和跑者相比总是会有些差距，这也常常让他们感到抓狂。在工作中，他们需要得到认同和赞美，作为他们前行的动力和燃料。
第四类是步行者。这类人在工作中缺乏动力，在推动机构巴士前行的道路上所付出的贡献很小，他们在工作中知道如何合理分配工作量，以确保自己不要搞得太累。他们对临时增加的工作任务有明显的抵触，只愿意做此前约定好的工作。对那些努力工作的人，他们还有不少的微词。
第五类是搭车者。从某种意义上说，搭车人就是机构的累赘。他们不会为机构这辆巴士提供任何的能量和燃料，但却赖在这辆巴士上不肯下车。搭车人不关心机构的整体成功。事实上，他们甚至不关心个人的成功。
想想看，在你所在的机构中，是否也存在这些类型的人？
二、管理的着力点
当你明确了团队成员的基本状况之后，该如何对不同的人群进行管理，就是作为管理者、也就是巴士的司机所必须要明晰的。
按照当下比较流行的“补短板”的做法，管理者似乎应该将主要的精力放在“搭车者”的身上，把整个团队的底部抬高，才能使得团队的运作更加平稳。但当你真的去这样做的时候，你就会发现，让一个搭车者放下自己的脚，成为一个步行者，难度是非常大的。他们已经习惯了寄生的状态，根本不愿意放下自己的双脚开始走路，也不可能为机构这辆巴士提供能量。在搭车者的身上花费的时间越多，巴士内部的耗能也就会越多，推动巴士前行的动力就会受到影响。
步行者是一个非常值得关注的群体。他们自己不想多做事，也不想让别人多做事情。机构来了新员工，那些经验丰富的步行者们往往非常感兴趣，会通过各种方式来拉拢这些新员工，让他们加入到步行者的队伍中来，壮大自己的联盟，以便和管理者制衡。在不少单位，新的员工进来后，管理部门常常会给他们指派师傅，通过师徒带教的方式帮助新员工尽快熟悉新工作，提升工作效能。但如果管理者所选的师傅是一个步行者，就很有可能耽误新员工的成长。在一所学校里，如果大多数的教师都是由步行者所组成，最终受害的一定是学生。一位平庸或有负面情绪的老师根本无法鼓励学生成为最好的自己或发展成为终身学习的爱好者。作为管理者来说，需要对步行者这个群体有清晰地认识，不要让步行者结成联盟，并进一步接管了自己的工作。要认真分析不同步行者的基本状况，想方设法让其中的一部分向慢跑者的方向转化。
在机构中，慢跑者是一支非常重要的力量，他们将自己绝大部分的精力投入到他们已经相当熟练并感到自信的任务之中，能将这些工作做得非常精细和周到。这些人遵守机构的各项规定，比如按时到岗、按时完成任务、准时参加会议、在不同的场合上着装得体，等等。他们通常会保持一种合理的节奏来做各项事情，一般不会加速前行。对那些自己没有把握的事情，也不愿意出头露面，这倒不是因为懒惰，而是对自己的能力缺乏一点信心。作为慢跑者来说，他们最为看重的是自己的工作能够得到管理层的认可，能够经常受到赞扬，这是他们持续把工作做好的动力源。管理层如果能够经常给慢跑者恰如其分的鼓励，或许可以把其中的一部分激励成跑者呢。
跑者的特点是习惯自己打理一切，通常不需要别人的帮助。也正因为如此，常常被管理者所忽略。把目光聚焦在跑者身上，才是管理者最正确的选择。给跑者15秒真诚的好评，他就能动力十足地跑上10天。当然，一个机构中的成员不可能全部都有跑者组成，学习与慢跑者共事，并找出方法来提高他们的业绩，这对企业领导者来说更有益。
在明晰了每个成员的特点之后，罗恩还做了一件非常重要的工作，就是每个星期四都和自己的员工单独会面，见面的时候，他们会列一个需要完成的任务清单。大家对照这个清单对过去一周的工作进行总结，并罗列出下一周需要完成的任务。对任务完成好的给予表扬和鼓励，对做得不够好的给出明确的意见。
三、要善待跑者
作为管理者，不能将视线集中在错误的地方，应该把所有的一切都给跑者，因为是跑者在真正地推动机构巴士的前行。
但是，当你将目光聚焦在跑者身上的时候，你就会发现一个问题：跑者虽然真的很棒，但往往会犯很多错误，他们比其他的在职职工犯下的错误都要多。为什么会这样？一个很重要的原因是他们同时在做很多各不相同的事情，而且有不少是创新的、探索性质的事情，而其他员工基本上都是按部就班，做自己的习以为常的工作。因为同时做了很多事情，稍不留神就会将其中的部分事情给搞砸了。在所做的一百件事情中，如果有两三件事情做错了，就会给人留下非常深刻的印象，而让大家忽视了那做成功的97件事情。
跑者因为在机构里领跑，本身就承受着各方面的压力，他们本身很不希望自己犯错误，以免带来负面的影响。在出现错误之后，他们自己也会感到非常的羞愧，并有垂头丧气之感，有的人很长时间都不能释怀，放不下来，在这样的心境下工作，跑起来一定不会有平常的快。这是管理者要认真掂量的，过去频繁地指出他们的错误，会扼杀他们工作的主动性和积极性。所带来的可能是机构整体工作效能的下降。罗恩给出的管理策略就是尽量让自己不要过分关注跑者的错误，而是多看看他们做成功的那些事情，着力为跑者营造和谐的工作环境。
罗恩在书中还讲了一件事情，也要提醒管理者注意。他在教学实践中，创造了一种独具特色的课堂教学方式，让学生们沉浸其中，课堂效果非常好。课堂里欢乐的声音经常传到临班的教室，让其他班级的同学羡慕不已，回家告诉自己的父母，要求转班到罗恩的班级上课。校长面对这件事情，对罗恩的要求是把自己教室的门关紧，不要让其他学生知道你在做什么。这给了罗恩很大的打击。如果你要求跑者隐藏他们的成功或者在遮掩下做他们的重要工作，你就会让他们觉得没有被赏识，而且会导致减速，甚至跳上正在以光速移动的另一辆巴士。如果关键人才流失到与你竞争的公司、学校里，没有得到赏识可能是他们跳槽的部分原因。
跑者通常还是一些非常有个性的人，他们并不一定完全顺从管理者的意图，这有时会让管理者感到内心不爽。但那些突破性的成就，很多就是由这些跑者实现的。
学会善待跑者，也是管理者的一门学问呢。
TAG标签： 移动你的巴士